不用微信的王健林憑什么成華人新首富？

　　8月19日，胡潤研究院發(fā)布《2015瀚亞資本·胡潤全球華人富豪榜》顯示，61歲的大陸首富、大連萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林以2600億元的財富首次超過長江實業(yè)主席李嘉誠成為全球華人首富。榜單顯示，王健林首次超過李嘉誠成為全球華人首富，財富達(dá)到2600億元。而此前多次蟬聯(lián)華人首富的李嘉誠則以2000億元財富屈居全球華人富豪第二位。

      這就意味著王健林超過李嘉誠600個億!這差額給小編也是妥妥的啊!為啥這次王健林能問鼎華人首富?第一，萬達(dá)表現(xiàn)突出。根據(jù)此次胡潤全球華人富豪榜顯示，截至今年6月初，王健林財富達(dá)到2600億，比去年增長一半以上，這主要源于萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)及萬達(dá)院線股價的大漲。去年底到今年初，王健林完成了萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)、萬達(dá)院線兩大公司上市。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)先于2014年12月23日登陸港交所，創(chuàng)下港股全年最大IPO融資紀(jì)錄。而后今年1月22日，萬達(dá)院線登陸中小板。其后，兩家公司股價表現(xiàn)一直不錯。第二，大陸企業(yè)家明顯國際化。胡潤百富董事長兼首席調(diào)研員胡潤表示，“今年發(fā)布全球華人富豪榜是因為大陸企業(yè)家今年明顯國際化了。十年前，大陸企業(yè)家的受關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及那些老牌的華人富豪，比如李嘉誠，但現(xiàn)在基本上反過來了，首富都被大陸超越了”。

      品途網(wǎng)小編以為，這些都只是表面原因，而其根本原因在于萬達(dá)超強(qiáng)的執(zhí)行力和模塊化運(yùn)作。接下來小編就帶您看看這座萬達(dá)露出的冰山一角下的真實風(fēng)景。萬達(dá)的模塊化運(yùn)作每年9月，萬達(dá)計劃部開始著手梳理明年所有項目計劃，明年有哪些項目要開發(fā)?哪個項目要賣?早已心中有數(shù)。而支撐這個強(qiáng)大計劃的就是萬達(dá)獨(dú)一無二的模塊化。

      模塊化聽起來很枯燥，但是在實際應(yīng)用中，模塊化運(yùn)作能夠讓萬達(dá)這組超級大機(jī)器更加順暢而有效率的運(yùn)作。第一，全盤布局戴著鐐銬跳舞。通過提前的全盤布局，減少一些無謂的溝通環(huán)節(jié)，提前做細(xì)節(jié)規(guī)劃。例如，一個項目有350多個節(jié)點，在哪個階段有哪些節(jié)點?設(shè)計有多少個節(jié)點?工程有多少個節(jié)點?這些都會有一個全盤性的布局。第二，模塊化能讓外部合作單位一目了然工程進(jìn)度并無法反駁。因為一切都白紙黑字，沒辦法，說多了也沒用，所以，模塊化固定下來的好處就是，少費(fèi)口舌，一切看模塊。第三，任何一個管理者——即便是你對項目和工程不是很熟悉，拿到這個模塊后，也能對整個項目的脈絡(luò)非常清晰。模塊化說白了的話就是管理大綱。

      在萬達(dá)有一句名言，“不會干，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進(jìn)展節(jié)點就行了。模塊是牽一發(fā)而動全身的事情，所以它能讓大家協(xié)同作戰(zhàn)，這也就要求大家有全局觀。項目公司一般的做法是，先把模塊方案放下去，然后大家對著自己的工作做計劃。如果設(shè)計完不成，成本就無法招標(biāo)，然后工程拿不到圖紙，就無法開工……所以，得協(xié)同作戰(zhàn)。因為有模塊，大家就知道底線在哪里。如果沒有模塊，會出現(xiàn)什么結(jié)果呢?就會腳踩西瓜皮，踩到哪兒是哪兒。

      在萬達(dá)，也奉行紅燈停，綠燈行一個好的工具，是一件事能夠順利進(jìn)行的開始。但是，如何能讓它在項目全程展現(xiàn)它的魅力，就要靠紅綠燈制度了!你沒聽錯，在萬達(dá)也有紅綠燈制度。首先，明確權(quán)責(zé)，分三級節(jié)點，項目公司、規(guī)劃院、總部均要對模塊負(fù)責(zé)，其中項目總經(jīng)理要對所有節(jié)點負(fù)責(zé)，分管總裁、總裁助理負(fù)責(zé)所有分管項目的一、二級節(jié)點。在明確了責(zé)任人后，萬達(dá)針對每個節(jié)點賦予不同的考核分值，其中一級節(jié)點15分，二級節(jié)點10分，三級節(jié)點5分，針對這些節(jié)點萬達(dá)出臺了紅黃兩大亮燈機(jī)制。在這樣的情況下，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點，每個人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了在信息化系統(tǒng)中全集團(tuán)都可以看得到，紅燈數(shù)量還會在總裁辦公會上通報，這是很大的壓力。所以在橫向一條線考核的情況下，出現(xiàn)一個黃燈大家都一起研究解決，出現(xiàn)一個紅燈是很大的事，大家一起擺平，搶回來。2013年上半年，萬達(dá)只出現(xiàn)了兩個紅燈，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點。另外萬達(dá)每年底還會針對各責(zé)任人計劃達(dá)成情況得出各自分值，形成每個人的年度計劃系數(shù)，與年度獎金掛鉤，通過這種強(qiáng)考核的機(jī)制，有效驅(qū)動了萬達(dá)計劃執(zhí)行效果。在萬達(dá)集團(tuán)信息系統(tǒng)中亮了紅燈既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬達(dá)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有責(zé)任人的一件時刻警惕的大事。內(nèi)控模塊帶來超強(qiáng)執(zhí)行力萬達(dá)的項目為何總是能提前按質(zhì)按量地完成?這里還有一個小秘密!每一個項目開工前，計劃部門都會有一個大的框架，并且會跟項目公司有一個前期的溝通，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r對規(guī)劃做一些調(diào)整。在大的規(guī)劃定下來的同時，比照大規(guī)劃的內(nèi)控模塊也會同時出爐，只不過，這個內(nèi)控模塊更為嚴(yán)苛?！∫话愕模瑑?nèi)控規(guī)劃的節(jié)點時間都會提前，這樣會有效地保證工期。比如說一個項目2015年8月8號要封頂，那么就要求6月8號必須封頂?？吹竭@，知道萬達(dá)的項目都能提前完成了嗎?其實內(nèi)控模塊是整個模塊化的靈魂，這是一個與總的模塊化互相咬合、環(huán)環(huán)相扣的計劃。

      但有一點，內(nèi)控模塊因為是自己內(nèi)部制定，是可以更改的，但是節(jié)點也是死的，說什么時候結(jié)束，必須完成，而且每周都會跟集團(tuán)的計劃部核對。所以，內(nèi)控模塊受到更多婆婆的管制，所以不容易啊!一旦定下來，修改一個節(jié)點比登天還難為什么難?看下表就知道了，調(diào)整哪怕一個節(jié)點，都得驚動副總裁級別以上的人，所以，一旦計劃制定了，基本上沒人敢去改計劃。在模塊明確以后，過程中就必須嚴(yán)格執(zhí)行，但在很多企業(yè)日常工作中，假如節(jié)點延誤，往往能夠找出一大堆理由要調(diào)整，萬達(dá)為保障計劃的嚴(yán)肅性，原則上不予調(diào)整，明確規(guī)定只有發(fā)生因開業(yè)時間調(diào)整導(dǎo)致的整體計劃調(diào)整、董事長批準(zhǔn)的成本單項金額在2000萬以上的調(diào)整等七類情況下才可以調(diào)整，其他一律不可調(diào)整。一個小細(xì)節(jié)驚動領(lǐng)導(dǎo)，在任何企業(yè)都是極力想去避免的事情，所以你明白，為啥說在萬達(dá)模塊一旦確定就比登天還難了吧!因為除了會驚動領(lǐng)導(dǎo)，重要的是，它會牽一發(fā)而動全身，一個節(jié)點改變會給其他人帶來很大的困擾和工作的麻煩，誰也不愿麻煩別人對吧?傳遞壓力，萬達(dá)有高招很多企業(yè)的指令一層一層下去，為什么到地方政策就失效了?但在萬達(dá)這就不是個事!首先，所有會議只要項目公司來匯報的必須一把手匯報。第二，萬達(dá)所有的計劃，不是很輕松就能完成的，需要有一種壓力的傳遞和激勵讓大家蹦一蹦。但一般情況下，大家都能超額完成。在萬達(dá)集團(tuán)使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”，其意思就是到了時間節(jié)點就必須完成工作任務(wù)并上報，不會有別人替你答卷，不“交卷”就是零分。在萬達(dá)，沒有不可能!只要是經(jīng)過博弈確立的目標(biāo)，沒有人會說完不成。

      當(dāng)然，萬達(dá)制定目標(biāo)是科學(xué)的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說出來的。一旦確立目標(biāo)，每個人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會為完不成任務(wù)找借口?？赐瓯酒南嘈拍銓θf達(dá)運(yùn)作有了初步的了解，的確華人首富那可不是一蹴而就的事情，王健林白手起家建立這么一個龐然大物，真是不容易。相信移動互聯(lián)網(wǎng)時代萬達(dá)依然能用他們強(qiáng)有力的運(yùn)作管理機(jī)制繼續(xù)雄霸商場。再說了，就連國民老公王思聰少爺都不感怠慢和慵懶選擇投資娛樂業(yè)了，人家老爹都這么有錢了人家還那么努力，你還不快趕緊行動!本文根據(jù)萬達(dá)集團(tuán)發(fā)布內(nèi)容編輯整理。品途網(wǎng)[ www.pintu360.com ]